额利润，大大降低了把利润“放在一个篮子里”的风险，而农民利益也因生态链的均衡而得以规避周期损失。

　　2006年前，刘永好曾一度醉心于多元化经营，涉足金融、地产、钢铁、铝业等领域。2006年，刘永好宣布开始回归主业—农牧业。在多次出国考察的过程中有两家美国农业公司让刘永好深有触动。一家是史密斯菲尔德公司，通过走养殖、屠宰、生产一条龙的产业化道路，已实现年产值100多亿美元。另一家是泰森公司，通过打造禽业产业链，也达到了上百亿美元的规模。这两家公司的共同之处—打造连接上下游的产业链。

　　对于新希望集团而言，进行产业一体化，亦是“不得不做”，其老本行饲料业已成明日黄花。2006年，全国饲料总产量达到1.1亿吨，年增长率为3.05％，创下近10年来的最低纪录。

　　但产业链的构建也远非坦途。猪肉的同一个价格，在产业链的一头一尾却是悲喜两重天。成都希望食品有限公司总经理周再勇的感受最为直接，他负责生产“美好’牌高温火腿肠和低温肉制品。正是新希望产业链的最前端。周2007年8月上任时，全国猪肉价格正在高位，和上游生猪和饲料部门同事的兴高采烈截然相反，高涨的肉价吞噬着周再勇“美好”火腿肠的利润。

　　不过，这场变革让周再勇成了新希望生猪事业部的发动机。打造产业链说到底是要帮助农民的猪找到市场，而“美好”火腿肠无疑对市场行情更为了解。“在超市，我不仅会看肉类品价格和销售状况，也会看乳制品，看其它日常消费品的消费状况。”周再勇通过自己多年做快速消费品的经验，能够及时发现消费者的购买力变化，并将信息提供给集团，作为整体的决策参考。

　　原本联系很少的饲料厂厂长们三天两头给他打电话“联络感情”，他们觉得周再勇离终端市场近，可以更快地发现问题。

　　现在，周再勇的猪肉原料有三分之二来自新希望的生猪系统，这使得“讨价还价”的内战经常上演。在食品安全问题日益受到重视的今天，如果整条产业链打造成功，将大大降低希望美好食品的安全风险。但继续降低对外采购比例的前提是，周所在的下游部门的利益与整个生猪链统一，否则“屁股决定脑袋”，周只能扮演兄弟企业的“价格杀手”。
 

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